воскресенье, 30 ноября 2014 г.

Двадцать евро, или о сервисе

Эти двадцать евро с запиской лежат у меня с 2008 года. Их ценность для меня сильно превышает даже их подскочившую курсовую стоимость.
Сегодня хочу рассказать их историю.
В 2008 году я был на TMI World Congress под Франкфуртом-на-Майне. Такие конгрессы в TMI - что-то вроде "слета юных Василис по обмену премудростями": каждый год со всего мира слетаются консультанты из компаний, работающих под брендом TMI, и три дня обсуждают стратегию, учатся у друг друга, ну и просто общаются. В общем-то, для дальнейшего рассказа это не так важно.
Конгресс проводился загородном отеле километрах в 20 от Франкфурта. В один вечером мы с коллегами выбрали погулять в город, в том числе по торговой Zeile str.
И в одном магазине мне приглянулся костюм (для тренера это практически униформа), вот только брюки надо было оставлять на подшивку, до завтра. Я рассчитался на кассе и попросил доставить костюм в отель, оставив 20 евро на такси для доставки.
На следующий день на ресепшне отеля меня ждал готовый костюм. 
А в кармане лежали мои 20 евро с запиской "Извините, мы не берём деньги за сервис". Это было шоком, полной и приятной неожиданностью.
С тех пор для меня эта двадцатка с запиской - символ веры в сервис и, в чем-то, веры в человечество.
Ведь магазин-то был совершенно обычный, а костюм был сравнительно недорогой... 

Москва, 2014 год.
Выбрал костюм в одном известном магазине, расплатился, оставил на подгонку на три дня.
Приезжаю забирать - костюм не готов. Вроде бы продавец виноват, что-то там перепутал в бланке заказа подшивки...
Объясняю, что я человек занятой, не могу несколько раз приезжать за костюмом, прошу доставить мне на дом, например на такси. Продавец вдруг психует "Я не собираюсь за свои деньги вам ничего возить" и настаивает, чтобы я приехал еще раз. Буквально так: "Да, наша вина, но вам нужно приехать снова".

Кстати, "московский" костюм был в два раза дороже.
Только вот сервис совсем другой.

Уж сколько лет мы пытаемся жить в рыночной экономике, а уроки про сервис всё никак не усвоим...

среда, 12 ноября 2014 г.

Видео: трудные коммуникации


Видео с мастер-класса по трудным коммуникациям в Бизнес-школе SRC



понедельник, 3 ноября 2014 г.

Как побудить работать с полной отдачей?

Извечный вопрос руководителей, проходящих мои тренинги по управлению:
"Как побудить подчиненных работать ответственно и с полной отдачей, оставаться для этого сверхурочно и решать вопросы, за которые они формально не отвечают?" 
В общем-то, вопрос на миллион долларов.

Кстати, о деньгах - они, к счастью или к сожалению, этот вопрос не решают.
На кого-то действуют нужным образом, но временно, до повышения аппетитов, а за аппетитами не угонишься.
Но у большинства вызывают приступ хитрости - ведь, если честно, проще дать начальнику увидеть то, что он хочет увидеть, а не сделать все на совесть. Мы хотели увидеть результаты - и пожалуйста, увидели. Теперь, пожалуйста, расчет. А сколько эти результаты проживут, как долго простоит построенная дорога, взлетит ли ракета, останутся ли клиенты, будет ли работать оборудование - тут жизнь преподносит сюрпризы...
Доходит до совсем неприятных вещей. Я вспоминаю одного торгового представителя, целеустремленную и очаровательную девушку Юлю, которая после приема на работу быстро вышла на хорошие объемы продаж, так что все не могли нарадоваться, а потом вдруг пропала. С дебиторкой, собранной с клиентов. Тысяч сто, по тем временам сумма большая. 
Справедливая оплата труда - дело хорошее и нужное, но необходимо что-то еще, кроме денег, чтобы человек работал на совесть, с полной отдачей и ответственностью.

Итак, пряник не решает вопрос. Может быть, кнут? Расстреливать Увольнять или как минимум наказывать рублем за то, что человек не сработал на совесть?
Средство вполне рабочее, ведь страх наказания - очень сильный мотив. И большинство людей в такой ситуации приложит все усилия, чтобы к ним не было претензий, и сделают на "отлично" все, что обязаны. Но только то, за что обязаны. А зачем делать что-то еще, если можно за это потом "по шапке получить"?
И если в результате мост не будет построен вовремя, проект провален, клиент не доволен, каждый убедительно объяснит, почему он не виноват. "К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!"
Вот руководители и пытаются (тщетно) грамотно распределить зоны ответственности, оптимизировать процессы, говорить всем о командной ответственности и так далее, но всё это не работает, пока мы вынуждаем человека выбирать между страхом и интересом к работе, нагнетая только страх наказания.

Такие "пряник" и "кнут" имеют одинаковый изъян в своей сути. Становится ценным не реальный результат и долгосрочная польза, а сиюминутная оценка руководителя. И люди работают именно на оценку, а не на пользу. А нам-то нужно, чтобы человек с полной отдачей вкладывался в дело, а не в получение от нас нужной оценки...

Вовлеченность - это готовность работника тратить дополнительную энергию за достижение рабочих целей, целей организации.
Именно здесь лежит ответ на вопрос "Как побудить подчиненных работать ответственно и с полной отдачей, оставаться для этого сверхурочно и решать вопросы, за которые они формально не отвечают?"
Вовлеченный - не означает лояльный и согласный с руководством во всем. В некоторых случаях вовлеченные работники проявляются как неудобные руководству в определенных вопросах. Самое важное - вовлеченный работник действительно "болеет" за свою работу, стремится все сделать лучшим образом.
Можно сказать, что вовлеченный работник совершает эмоциональный выбор в пользу организации. Он неравнодушен к работе, он переживает за качество работы и сроки и стремится все сделать вовремя и наилучшим образом.
Получается, что исходный вопрос сводится с новому: "Как сделать работника вовлеченным и поддержать его вовлеченность?", или "Как сделать так, чтобы работник делал эмоциональный выбор в пользу работы?"

Мне кажется, что базовый ответ - всего в четырёх основных пунктах:
1. брать тех, кому данная работа интересна не только за деньги, а глубоко содержательно, кого "за уши от работы не оторвать", и в дальнейшем - не допускать потери интереса к работе;
2. качественно управлять на оперативном уровне, для чего нужно иметь блестящие навыки постановки задач, организации, контроля, обратной связи;
3. при возникновении сложностей не решать проблемы за подчиненных, а развивать на полигоне этих проблем, чтобы они могли решать проблемы сами и мотивировать на ответственное инициативное поведение;
4. показывать личный пример вовлеченности.

Программы развития управленческих навыков.