Ловушки нашего мозга

Моя статья в деловом еженедельнике "На стол руководителю", http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4734

Как бы ни хотелось нам, руководителям, быть рациональными и безупречными в принятии решений, мы все равно совершаем ошибки. Давайте разберем восемь основных ловушек в принятии управленческих решений.

---

Все мы, даже руководители, – всего лишь люди. И как ни хотелось бы нам быть рациональными и безупречными в принятии решений, мы все равно совершаем ошибки. Дело в том, что наш разум использует эвристики - определенные приемы «оптимизации», ускорения процесса мышления, которые иногда становятся его ловушками. И иногда этим пользуются другие люди... Давайте разберем восемь основных ловушек в принятии управленческих решений.

Ловушка №1: Последний увиденный вариант

Например, нам нужен дизайнер, чтобы сделать буклет продукции. К кому мы обращаемся? Чаще всего к тому, о котором слышали от кого-то недавно или к тому, у кого делали заказ в предыдущий раз. Разумеется, это не гарантирует, что нужные работы будут сделаны лучшим образом, в срок и по хорошей цене, но почему-то мы не рассматриваем другие варианты.

Мы очень часто оптимизируем для себя процесс выбора вот так – начиная от продуктов в магазине (берем то, что на слуху в рекламе или то, что выбирали раньше) и заканчивая выбором поставщика.

Такой экспресс-выбор помогает экономить время, и в случае незначительных вопросов вполне окупает себя.

Выход: если цена вопроса велика, то лучше расширить перечень альтернатив.

Ловушка №2: Погружение в проблему

Допустим, мы выходим с нашими продуктами/услугами в новый регион, и ищем партнера для организации продаж. И после проведения предварительных переговоров с наиболее интересной компанией мы начинаем обсуждать с ней условия работы и сталкиваемся с массой сложностей – потенциального партнера не устраивают наши формы документов, возникают вопросы по цене и отсрочке и так далее. Разумеется, мы тратим время, силы и деньги, чтобы решать возникшие сложности, в то время как уже могли бы получать результаты от работы с кем-то из других потенциальных партнеров.

Такая форма мышления нужна для настойчивости в достижении результатов, но иногда настойчивость должна уступить место разуму…

Выход: всегда помнить о желаемом результате, и при возникновении проблемы задумываться «как я хочу, чтобы получилось в идеале?» и искать более простые способы достижения результата. Например, попробовать договориться с другим представителем.

Ловушка №3: «Быть или не быть» (выбор без выбора)

Часто мы оказываемся перед неприятным выбором: «дайте нам скидку 10% или мы найдем другого поставщика», «совещание можно назначить на 9:00 или на 18:00», «нужен новый руководитель отдела – Иванова или Петрова придется повысить».

Такой механизм полезен для быстрого принятия решений, но он не учитывает возможность наличия лучших вариантов.

Выход: помните, что всегда есть еще варианты – например, не принимать никакого решения, или искать компромиссы (скидка 10% только на определенные позиции), или отказаться от обеих альтернатив (не участвовать в совещании вообще; искать других кандидатов).

Ловушка №4: Повышение ставок

Например, у нас есть большой офисный принтер. Когда-то мы купили его за большие деньги, а теперь случилась очередная серьезная поломка, и мастер еще раз сообщает нам круглую сумму на ремонт, или предлагает купить новый. Мы думаем, «мы же столько за него заплатили, столько вложено, будет жалко, если выбрасывать; лучше заплатить за ремонт». Нам кажется, что предыдущие инвестиции как-то увеличивают ценность этого принтера, и продолжаем в него вкладываться, даже если покупка нового принтера обошлась бы нам дешевле…
То же самое происходит с сотрудниками («я же столько сил на него потратил, надо дать ему шанс»), клиентами («вся команда так много времени потратила на привлечение этого клиента, и пусть у нас очень маленькая прибыль и куча проблем с ним, но нужно вложить еще силы, чтобы всё было не напрасно») и проектами.
И примерно в эту ловушку попадают любители азартных игр - «я уже столько вложил, и если поставлю еще немного, то отыграюсь».

Такой механизм изначально нужен нашему мышлению, чтобы сохранять ценное, но определяет это по затратам и вложенным усилиям….

Выход: переключиться с прошлого на настоящее, считать инвестиции и прибыли от момента «сейчас». Ценность всегда не в том, сколько сил и средств было вложено вчера, а в том, какую отдачу мы можем получить сегодня.

Ловушка №5: «Самый лучший вариант из всех», или ложная репрезентативность

Эта ловушка похожа на «выбор без выбора», но ее значительно сложнее распознать.

Иногда опытные риэлторы работают с клиентом так: сначала показывают 2-3 варианта, которые клиенту заведомо не понравятся, объясняя ему, что «такая ситуация на рынке» и тому подобное. И когда клиент «созрел», и уже не надеется на приобретение нужного варианта в имеющиеся деньги, риэлтор показывает хороший вариант. И пусть этот вариант дальше от центра, теснее, и немного дороже – клиент скорее всего «ухватится» за него, так как оценивает рынок только на основании просмотренных ранее квартир/домов. Клиенту кажется, что показанные ему варианты отражают ситуацию на рынке в целом.

Точно также, с чужой «помощью» или без, мы выбираем программное обеспечение, работников, подрядчиков и принимаем решения по многим другим вопросам.

Этот механизм, опять-таки, изначально призван помочь нам сделать выбор быстро и при дефиците информации.

Выход: расширять количество вариантов рассмотрения, в частности, с помощью разных людей.

Ловушка №6: Мнимая срочность

Нам кажется, что принять решение нужно срочно, а потом «поезд уйдет». Этим часто пользуются манипуляторы разных профессий, побуждая нас к принятию скоропалительных решений: «сегодня последний день специального предложения».

Когда мы торопимся принимать решения, мы принимаем его значительно менее рационально, ведь включаются все возможные эвристики, чтобы помочь нам выбрать быстро. А значит, шанс попасть в ловушку возрастает многократно.
Механизм срочного принятия решений действительно очень полезен в экстренных ситуациях, когда неверный выбор хуже промедления.

Выход: сначала убедиться, что вопрос действительно срочный. Выяснить, что будет если отложить принятие решения. Если кто-то активно пытается нас поторопить – но можно задуматься о мотивах этого человека.

Ловушка №7: «Стоматолог»

Некоторые решения принимать крайне неприятно, и потому мы откладываем их, как визит к стоматологу. И, к сожалению, от этого проблема только разрастается.

Эта психологическая защита предназначена оберегать нас от неприятных ситуаций в жизни.

Выход: быть честным перед самим собой и отдавать себе отчет, к чему может привести откладывание решения проблемы. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Ловушка №8: «Мне это нравится!»

Бывает, очередной вариант (веб-сайт, поставщик, кандидат) нам настолько нравится, что делаем выбор, не рассмотрев остальные варианты, или внимательно не просчитав последствия такого выбора.
Возможно, другие варианты оказались бы более выигрышными, но мы даже не узнаем о них.

Этот эвристический механизм призван помогать нам делать выбор быстрее.

Выход: всесторонне оценить все варианты перед принятием решения.

Алгоритм принятия решения, или формула спасения от ловушек

Эти контрольные точки помогут, когда есть сомнения в объективности текущего процесса принятия решения:

1. Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
2. Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
3. Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы? Как можно найти еще варианты?
4. Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Однако вряд ли нужно избавляться от эвристических механизмов. Они – основа нашей интуиции, управленческого чутья.

Скорее важно научиться осознавать собственные механизмы принятия решений, тем самым мы можем защищаться от манипуляций, и добиться синергии интуиции и рационализма.

Дальше »

Поведенческое интервью (интервью по компетенциям по модели STAR)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП)из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача, которая стояла перед ним (task);
• Действия, предпринятые кандидатом (action);
• Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action,Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наём	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчинённый потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьёзной проблемой при постановке задач подчинённым. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчинённому.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряжённой? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

• Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
• Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций	Типичные A-вопросы
Коммуникативные: ведение переговоров, публичные выступления, мотивирование, постановка задач, работа с жалобами, работа на совещании, деловая переписка.	Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
Интеллектуальные: принятие решений, расстановка приоритетов, анализ информации.	Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем всё закончилось?
• На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договорённости?
• В какой момент всё было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
	Частота	Какие ситуации	Разнообразие методов	Как именно
Мотивирование подчинённых	++	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удалёнными подчинёнными	+++	Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач	++	Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчинёнными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	Делегировалось наставничество над новичками	+	Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определённой позиции.

Примечание. Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Опубликовано тут: Интервью по компетенция (поведенческое интервью по модели STAR)

Злободневное чтиво: как внедрять непопулярные изменения

Моя статья в деловом еженедельнике "На стол руководителю", http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4725

Время кризиса - время внедрять непопулярные изменения в компании: увольнять, урезать, ужимать... Как это сделать с наименьшими потерями? Несколько советов помогут вам достичь желаемых результатов и не наделать больших ошибок.

---

«Резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонита»
к/ф «Покровские ворота»

Кризис – это тот момент, когда накопившиеся проблемы начинают быть для нас непозволительной роскошью: неэффективные сотрудники, недоработки процедур, чрезмерные издержки – все это начинает тянуть на дно. Решение этих проблем становится неотложной хирургической операцией. И от руководителя, которому приходится взять на себя роль хирурга, нужны выверенные точные действия.

Непопулярные изменения нужно внедрять быстро и решительно

Представьте себе хирурга, который очень сочувствует больному, и поэтому отрезает ему не сразу всю руку, а небольшими кусочками. Так не бывает, скажете вы? В медицине – действительно, не бывает, а вот в управлении такие ситуации сплошь и рядом.

Иногда это называют «поэтапными изменениями». И выглядит это примерно так: руководитель сообщает, что в связи с кризисом будет сокращена часть работников, будут изменены бонусы, изменится закупочная политика и изменен функционал службы логистики. После этого происходит цепочка событий:

• Через пару недель с увольняемыми сотрудниками проводятся соответствующие беседы, они дорабатывают, передавая свою работу остающимся.
• Еще через пару недель изменяются бонусы – и работники сначала получают для изучения новую схему подсчета, а потом с первой выплатой разбираются, как на практике это выглядит.
• Потом вводятся квоты на закупку и новые условия для поставщиков, и закупщики проводят с ними переговоры, после чего состав поставщиков может несколько измениться.
• Через некоторое время добавляется функционал у службы логистики, и работники службы «со скрипом» начинают работать по-новому, постепенно приучая к новой схеме остальных.

Все эти малоприятные изменения таким образом растягиваются на месяцы, и все это время коллектив пребывает в состоянии турбулентности.

Казалось бы, последовательными изменениями управлять проще.

Но именно такое внедрение изменений в итоге приводит к наихудшему результату, убивая рабочий настрой на долгое время и зачастую приводя к активному сопротивлению уставших от постоянной «болтанки» работников.

Для того, чтобы организация успешно адаптировалась к изменениям с минимальными потерями, необходимо проводить всю «хирургическую операцию» максимально быстро. Да, так сложнее, и выше риск ошибок, но только так можно сохранить живой пульс и рабочий настрой у организации.

Определенность дороже всего

Для вовлеченности работников нет ничего хуже, чем жить в ожидании неизбежной «русской рулетки». Как ни странно, людям живется спокойнее, если они узнали о 50% снижении бонусов, чем если им сказали о том, что “бонусы наверно снизим”.

Все обдумайте, взвесьте, и точно определите будущие необходимые изменения:

• Если кого-то сокращать – то кого именно,
• Если вводить штрафы (или новые бонусы вместо старых) – то за что и сколько,
• Если закрывать какие-то направления работы – то какие именно и что произойдет с работающими там людьми,
• Если объединять два отдела – то как изменятся функционал и условия для людей,
• Если переезжать в новый офис в промзону – то куда именно и как туда нужно будет добираться,

И так далее. Чем полнее и точнее будет вся картина предстоящих изменений, тем проще будет эти изменения провести в жизнь.

Информируйте всех одновременно, не позволяйте «глухому телефону» искажать информацию

Самые панические настроения и самые нелепые слухи возникают, когда пара человек узнает о предстоящих изменениях и информация начинает распространяться по коллективу, искажаясь и обрастая фантазиями и теряя первоначальный смысл. И тогда люди настраиваются против изменений, даже еще не обладая достаточной информацией.

Сделайте так, чтобы как можно большая часть коллектива узнала об изменениях одновременно, и при этом получила достоверную информацию. Это можно сделать на общем собрании, а если организация очень большая – то видеообращением или письмом.

Сжигайте мосты

Психологи говорят, что для нас характерны пять стадий принятия неприятных изменений в нашей жизни:

1. Отрицание
2. Гнев
3. Торг
4. Депрессия
5. Принятие

Не давайте надежды на то, что изменения могут и не произойти, на то, что все вернется «на круги своя».

Не давайте надежды на то, что удастся договориться и найти компромисс. Пока такие надежды есть, люди неспособны принять изменения, адаптироваться к ним и начать продуктивно работать в новых условиях.

Устраняйте возможность делать «как раньше», заставьте людей поверить, что изменения неизбежны и необратимы.

Демонстрируйте решимость, показывайте масштаб процесса изменений, говорите об изменениях как о свершившемся факте.

Слушайте людей, будьте с ними

Да, столкновение с новой реальностью может спровоцировать гнев, сопротивление. Но без этого шага невозможно продвинуться дальше – к принятию изменений.

Будьте готовы услышать людей – их недовольство, их тревогу – и выстоять.

Вам не нужно оправдываться, вам не нужно менять направление движения. Просто не будьте равнодушными к тому, что людям трудно. Возможно, люди увидят ваше сопереживание, и одновременно – уверенность в выбранном курсе, наверно именно ваша твердость в сочетании с человечностью – самые необходимые качества лидера в такой ситуации.

Разъясняйте причины, смысл и цели изменений

Удерживая жесткую позицию в проведении изменений, тем не менее объясняйте причины изменений. Сотрудникам в массе своей хочется услышать какое-то рациональное оправдание тем трудностям, через которые они вынуждены проходить.

Причины – расскажите о проблемах, на устранение которых направлены изменения, о неприятных последствиях, к которым эти проблемы могли бы привести.

Смысл – объясните, почему сейчас нужно изменяться, ради каких ценностей – чтобы продолжать быть лучшей компанией, чтобы выжить, чтобы перейти на уровень лучших зарубежных компаний отрасли, чтобы эффективнее работать с клиентами, чтобы быть лучшим поставщиком.

Цели – вдохновите работников вашим видением желаемого будущего, объясните, к чему компания должна пройти через два года, каких показателей должна достичь, какие новые продукта запустить, на какие новые рынки выйти, какую долю рынка завоевать.

Именно это может дать людям энергию, которая так нужна для внедрения изменений на их рабочих местах.

Работайте с неформальными лидерами

Выявляйте людей, которые влияют на мнение коллектива об изменениях. Работа с ними – одна из самых главных задач при внедрении изменений.

Ведь если неформальный лидер относится к изменениям негативно – то множество людей будет на деле показывать такое же отношение, что в итоге может привести к массовому саботажу.

Если же неформальный лидер поддерживает изменения – то он становится локомотивом, двигающим ваши изменения вперед.

Индивидуально работая с каждым из них, постарайтесь сделать их союзниками. Не жалейте сил и времени, чтобы объяснить суть проблем, которые стали причинами проводимых изменений, рассказать в деталях картину предстоящих изменений и вкладываемые смыслы, описать цель, к которой вы хотите прийти, покажите пользу, которую это принесет людям. «Завербуйте» как можно больше неформальных лидеров, и процесс изменений станет существенно легче.

Демонстрируйте успехи

В какой-то момент внедряемые изменения – будь то новые процедуры, изменения в ценообразовании или в оргструктуре – приносят первые плоды. Это могут быть повысившиеся показатели, довольные клиенты, завершенные проекты.
Эти «первые ласточки» - самые важные результаты, потому что с их помощью можно убедить коллектив в том, что все было не зря, и всеобщие усилия приносят реальную пользу. Так вы резко увеличите число сторонником изменений.

Демонстрировать первые успехи надо масштабно, используя те же каналы, по которым вы сообщали об изменениях – общее собрание, письмо или видео обращение, подкрепленное объявлениями, стенгазетами, производственными образцами или любыми другими визуальными подтверждениями достигнутых успехов.

А еще первые успехи важно праздновать – радостно, ярко, в атмосфере благополучия. Потому что тогда люди чувствуют себя сопричастными, и сторонников изменений становится все больше. Потому что именно здесь у людей появляется долгожданное ощущение – «кажется, все будет хорошо».